Auf den Instinkt verlassen: Die meisten Unternehmer vertrauen bei ihren Entscheidungen auf das Bauchgefühl

Helmut Peter: 60 bis 70 Prozent der Entscheidungen werden aus dem Bauch heraus getroffen. (Foto: Axel Heyder)
 
Cornelia Stöckmann über Entscheidungen als Unternehmerin: "Was ich tue, mache ich. Und der Fehler, den ich vielleicht mache, ist meiner." (Foto: Axel Heyder)
Erfurt: Allgemeiner Anzeiger |

Für das Wirtschafts­magazin „HIER leben wir Leistung, wagen wir Ideen, schreiben wir Erfolg“ hat der Allgemeine Anzeiger Thüringer Unternehmer an einen Tisch geholt. Teilgenommen an der Gesprächs­runde haben Helmut Meyer, Inhaber des Personal­dienstleisters GeAT AG, LMI-Licensee Cornelia Stöckmann, selbstständig im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung, Helmut Peter, Geschäftsführer der Autohaus Peter Gruppe, sowie Matthias Grafe, Managing Director der Grafe Advances Polymers GmbH. Moderiert wird die Runde vom Personalberater Matthias Freund (Human Resources Consulting).

Freund: Wie treffen Sie Entscheidungen – aus dem Bauch oder analytisch, allein oder im Team? Und welche Entscheidung fiel Ihnen bislang am schwersten?

Grafe: Man wird als Unternehmer intoleranter mit der Zeit. Man hört immer weniger auf andere Leute. Wir sind vier Brüder, eine Familiengesellschaft. Da hast du schon einmal Sparringspartner. Eine Selbstreflexion als Unternehmer ist schon wichtig. Und ab und zu muss man Entscheidungen treffen. Die schwerste Entscheidung traf ich während der Wirtschaftskrise 2009. Damals musste ich zehn Prozent meiner Belegschaft abbauen. Ich hätte vorher nie gedacht, dass ich das jemals machen müsste. Da habe ich nächtelang nicht geschlafen. Ich treffe auch unangenehme Entscheidungen. Wenn man jung ist, hat man Idealvorstellungen. Man will keinem wehtun. Es gibt aber Situationen, da muss man etwas entscheiden, was einem selbst keinen Spaß macht. Zum Beispiel den Leuten ins Gesicht zu sagen: „Ich habe keine Arbeit für dich.“

Meyer: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ich anfangs sehr viele Entscheidungen alleine getroffen habe, auch aus dem Bauch heraus. Ich habe mit der Zeit gelernt, immer mehr Entscheidungen im Team zu treffen. Um meine Meinung abzusichern, zu reflektieren mit der mittleren Führungsebene. Und ich habe gelernt, Hierarchien abzubauen. Bei uns gibt es keine Abteilungen mehr, bei uns gibt es nur Bereiche. Außer dem Vorstand, der aus drei Personen besteht, gibt es keine Führungsebene mehr, die strategische Unternehmensentscheidungen trifft.

Peter: Der Mittelstand lebt ja bestimmt nicht nach dem Motto: „Wenn ich nicht weiter weiß, bilde ich einen Arbeitskreis.“ Das ist nicht unsere Lebensphilosophie. Ich glaube schon, dass zu 60 bis 70 Prozent die Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Wenn ich nur nach den Analysen gegangen wäre, hätte ich 2006 und 2007 wohl keine Opel-Autohäuser übernommen. Damals haben alle gesagt: „Der hat doch einen Knall.“ Ich habe mich auf meinen Instinkt verlassen. – Ich habe sicherlich ein paar Barometer: So viele Leute leben es in dieser Stadt und so hoch ist der Marktanteil Aber ob etwas geht oder nicht, da muss man sich auf seine eigene unternehmerische Firmenstärke verlassen. Und man muss sagen: Das will ich und das mache ich.

Meyer: Beziehe ich die Frage nach der Entscheidung auf das Personal: Die Zeiten sind vorbei, in denen wir die Leute nur wegen der guten Zeugnisse oder wegen toller Abschlüsse eingestellt haben. Später musste man sie dann entlassen wegen persönlicher Defizite. Heute achtet man bei der Auswahl auf ganz andere Dinge. Und ganz zum Schluss zählt das Bauchgefühl.

Freund: Das Bauchgefühl, das hat man mittlerweile erforscht, ist tatsächlich ein anthropologisches Erbe, um ganz kritische Situationen innerhalb von Sekundenbruchteilen zu entscheiden: zum Beispiel Flucht oder Verteidigung. Wenn wir das mit dem langsamen Gehirn machen würden...

Meyer: Beim Bauchgefühl gibt es keine Kompromisse.

Man darf als Unternehmer nie verlernen, zu führen.



Stöckmann: Ich kann das bestätigen, weil ich gerade in der Entscheidungsphase war. Gehe ich aus meiner Komfortzone heraus, die ja verdammt bequem war, oder gehe ich einen Weg, der holprig sein kann, der spannend sein kann? Mir ging es mit meiner Entscheidung erst einmal nicht gut. Ich musste mich erst zurechtfinden. Als ich aber dann aufs Bauchgefühl gehört habe und wusste, das wird ein guter Weg, war es eine ganz tolle Entscheidung. Und ich genieße diesen Freiraum, nachdem ich Jahre in einem Konzernkonstrukt im Management war. Da bist du ja oft zwischen Baum und Borke, und jetzt entscheide ich. Was ich tue, mache ich. Und der Fehler, den ich vielleicht mache, ist meiner.

Das ist für mich im Moment ein sehr belebendes Gefühl. Ich habe mich dazu entschieden, eine Lizenz zu erwerben von LMI, „Leadership Management Deutschland“, wo es eben um persönliche Führung geht. Kann ich mich selbst führen, kann ich auch andere führen. Das habe ich im Konzernkonstrukt vielmals vermisst. Beschäftigt sich der Mensch nicht mit sich selbst, ist es schwierig, andere Menschen mit ins Boot zu holen und sich kritisch mit sich selbst auseinanderzusetzen.

Freund: Wie sieht Ihr Krisenmanagement aus?

Grafe: Man darf als Unternehmer nie verlernen, zu führen. Es gibt Unternehmer, die verfallen Beraterleistungen. Die machen alles, was Berater ihnen erzählen. Man muss sich immer alles anhören und sich dann seine eigene Meinung bilden. Das Problem, dass Sie als Unternehmer haben: Jede Entscheidung, die Sie treffen, haben Sie bei sich selbst zu verantworten. Man steht ja morgens vorm Spiegel. Ein angestellter Geschäftsführer muss jede Entscheidung nur dem Vorstand, seinem Vorgesetzten, rechtfertigen. Deshalb holt er sich auch gerne Berater und macht, was ihm andere sagen. Wir Unternehmer machen das nicht. Wir sind die letzte Instanz. Wenn wir was entschieden haben, gibt es auch kein Zurück mehr. Wir müssen es vor uns selbst verantworten.

Meyer: Ein Unternehmer durchlebt einen Entwicklungszyklus wie ein Mensch. Er wächst auf, wird älter, wird schlauer, wird reifer und vernünftiger und man baut sich etwas auf. Irgendwann ist man am Höhepunkt angekommen. Man lässt vielleicht nach, auch bei sich selbst. So geht es auch dem Unternehmen. Wenn wir an dem Punkt sind, dass wir etwas aufgebaut haben, und glauben, gut zu stehen, lehnt man sich etwas zurück und ist vielleicht nicht mehr ganz so aktiv. Wenn wir erfolgreich sein wollen, müssen wir dann arbeiten, wenn andere schlafen. Wir müssen immer etwas tun und es sofort tun. An dem Punkt müssen wir versuchen, Leute zu begeistern, vielleicht auch, sich neu zu erfinden. Dinge anders zu tun. Alles um uns herum ändert sich. Die Mitarbeiter müssen sich an dem Punkt verändern. Sie müssen versuchen, an dem Punkt, an dem es uns richtig gut geht, in der Lage zu sein, das weiterzuführen, innovativ noch etwas hinzuzufügen und es noch sinnvoller, interessanter und erfolgreicher zu gestalten. Deswegen haben wir ein Vorgangssystem entwickelt. Wir schauen immer durch vier Fenster: aus der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der Prozessperspektive und der Potentialperspektive. Zufriedenheit ist der Tod. Wir müssen überlegen: Machen wir die richtigen Dinge und machen wir die Dinge richtig? Oder sind wir träge und faul geworden und es geht bergab? Das ist als Unternehmer das Herausforderndste und das Schwierigste. Auf diesem Weg Leute zu begeistern, die fragen: „Uns geht es doch gut. Warum sollen wir noch mehr tun?“


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